Ahora bien, no es claro, aun con estos datos, que la pandemia haya cambiado radicalmente nuestra relación con el tra­bajo. En realidad, hay pruebas y estudios que muestran que éste ya suponía —antes del covid-19— un factor catalizador para los problemas psicosociales. Como punto de partida, para ver con ojos críticos nuestra forma de trabajar, están los casos más drásticos. 

Las muertes en Japón por exceso de trabajo son noticia mundial desde hace diez años. En 2013 Miwa Sado, reportera de 31 años, murió por estrés y su cuerpo fue encontrado sujetando todavía el celular —su principal herramienta de trabajo— con la mano inerte. Los medios reportaron este suceso como una evidencia tétrica del daño que había provocado laborar casi 160 horas extra al mes y no tomar días de descanso. No fue la única. En 2015 Matsuri Takahashi, de veinticuatro, empleada de una empresa de publicidad, saltó al vacío desde el balcón de su departamento en Japón; la BBC retomó la noticia y las causas fueron concluyentes: las horas extra de trabajo —más de cien al mes— y la falta de días de descanso. Existe un término en japonés para este fenómeno, karōshi, y las autoridades niponas reconocen que en la actualidad ocurren doscientos suicidios anuales relacionados con el exceso de trabajo. 

Sin embargo, no se trata de un mal endémico de ese país. En realidad, el vínculo entre el estrés laboral, el exceso de horas de trabajo y el deterioro de la salud es un coctel que envenena a todo el mundo. En 2021 la OMS, junto con la Organización Internacional del Trabajo (OIT), publicó un estudio en Environment International sobre los efectos del estrés y el exceso de trabajo en la salud del cuerpo, particularmente, en el corazón. La investigación señala que en 2016 murieron 745 000 personas por ataques al corazón relacionados con el sobretrabajo y la cifra de afecciones cardiacas por la misma causa ha aumentado en 29% entre 2000 y 2016. 

Esta investigación ofrece un mapa que muestra la proporción de empleados que trabajan horas extra por país; en él, destacan los latinoamericanos, africanos y asiáticos como los que más horas trabajamos. En México, por ejemplo, entre 9.3% y 11.2% de la población labora más de 55 horas a la semana (ver Gráfica 3), una cifra mayor a la asignada a países como Estados Unidos y los de Europa Occidental, donde sólo entre 4.1% y 6.5% de la población sobretrabaja. También señala que la tasa de muertes a causa del sobretrabajo por cada cien mil habitantes en México es de entre 2.9 y 3.7 (ver Gráfica 4), un número mayor que el de los países de Europa y Norteamérica, que ronda entre 0.5 y 1.5. Además, en nuestro país, la tasa de muertes casi se duplica cuando se evalúan las muertes relacionadas a enfermedades del corazón a causa del sobretrabajo (ver Gráfica 5). 

En la actualidad está probado que el exceso de horas de trabajo se traduce en estrés laboral y deterioro de la salud. Según el estudio de LRQA, 22% de los encuestados asegura estar trabajando más horas que en el pasado y, en el caso de nuestro país, 37% manifiesta percibir una mayor carga de labores. Con este contexto y estas cifras en mente, vale la pena preguntarse: ¿qué estamos haciendo para cambiar esta inercia global que nos invita a trabajar hasta hacernos daño? 

“México es de los países que está más en pañales en cuanto a la conciencia de cómo el lugar de trabajo se convierte en un foco crucial para una buena salud mental”, asegura Alejandra Martínez Oriza, psicóloga y fundadora de Bravo, una empresa social que tiene como misión vencer el estigma de la salud mental y que ofrece, para ello, servicios de consultoría a escuelas, empresas y otras organizaciones. 

Ella atribuye este rezago a una reticencia a verse vulnerable: “Los empleados piensan que tener ciertas dificultades emocionales puede perjudicarlos al buscar un ascenso o mantener su trabajo. Entonces, veo a nuestro país en un estado crítico, porque existe entre los mexicanos la falsa creencia de que las horas extra te hacen crecer más, que siempre hay que darlo todo y que en el trabajo no hay espacio para la vulnerabilidad, por-que son asuntos personales que hay que ‘dejar de la puerta para allá’”, dice.

Ya lo había evidenciado el Instituto Nacional de Salud de los Estados Unidos, junto con la World Mental Health Survey Initiative, de la Universidad de Harvard, cuando realizó un estudio comparativo en 2011 entre diecisiete países sobre la percepción del estigma de padecer una enfermedad mental y la experiencia de vivir humillaciones o discriminación por ello. En el caso de México, de los encuestados diagnosticados con algún trastorno, 40% señaló percibir un estigma. Esta cifra fue la mayor en su categoría (percepción del estigma), arriba de Ucrania, entre todos los países que participaron y 78% más alta que la media mundial, según la misma investigación. Aun a diez años de que se realizó este estudio, la salud mental en el país sigue siendo motivo de discriminación y las investigaciones lo siguen consignando; por ejemplo, The American Journal of Psychiatry publicó en 2021 una investigación de Emmeline Lagunes-Córdoba sobre la percepción del estigma, donde los pacientes dan testimonios sobre la falta de empatía y los tratos discriminatorios que recibieron lo mismo del personal de salud que de sus familias.

De ahí la importancia de reconocer espacios seguros y adecuados: “Cuando nos preguntamos si nuestro trabajo es un espacio mentalmente seguro y respondemos ‘no sé’, esa respuesta indica que nos falta conocer los criterios. Nuestro trabajo está siendo mentalmente saludable si no sentimos que nuestro cuerpo está en estrés sólo por el hecho de recibir un mail, tener una llamada o que sea lunes”, señala Martínez Oriza y detalla otros criterios que tienen que ver con la relación que tenemos con nuestros compañeros de trabajo y empleadores. “El hecho de sentirte tranquilo y saber que puedes hablar de tu salud mental con tu líder, que la puerta realmente está abierta inclusive en la virtualidad y que, al hacer esto, no se va a comprometer tu trabajo”, agrega. 

Las conversaciones con los líderes —un concepto preferible al de jefe o empleador, porque implica una relación colaborativa entre los miembros del equipo— deben orientarse a ayudar a los empleados a decir lo que necesitan y a encontrar solu­ciones para que puedan recuperar un balance entre el trabajo y su vida personal. “Un líder debe poder sentirse preparado para identificar los focos rojos en su equipo y acercarse a entablar estas conversaciones sin tener que solucionarlo. No son psi­cólogos ni psiquiatras, pero deben poder hablar de ello, saber responder y dar continuidad, haciendo cambios y refiriendo con expertos, si es necesario”. Martínez Oriza reconoce, no obs­tante, que poco a poco se comienza a hablar más de este tema. Relata cómo empresas, principalmente start-ups que emplean tecnología, empiezan a acercarse a buscar los servicios de consultoría “porque se dan cuenta de que, si su gente está bien, si su equipo está sano, se sienten seguros, naturalmente van a ser mucho más productivos”. 

Esta transformación encuentra eco en el país luego de la reforma laboral de 2019 que, a grandes rasgos, se concentra en mejorar los procesos de selección de sindicatos de trabajadores, acelera los procesamientos de justicia laboral, organiza mejor la información de los contratos colectivos y establece una línea de perspectiva de género. A ello se agregan cambios re­levantes, como la reglamentación que implementó la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS) —conocida como NOM-035-STPS-2018—, para evaluar los factores de riesgo psicosocial en los empleos. Ésta vigila las condiciones del ambiente, las cargas de trabajo, qué tanto los empleados pueden decidir sobre el impacto y la forma en la que trabajan, el exceso de horas, la interferencia del empleo en su relación con la familia, la violencia laboral, el liderazgo y las relaciones negativas en el entorno laboral.

Esta norma se implementó en dos etapas: la primera entró en vigor en octubre del 2019 y exigía a los empleadores diseñar una política de prevención de riesgos psicosociales e identificar qué empleados en su nómina habían sido sujetos de alguna situación traumática en el trabajo. La segunda arrancó un año después y les exigía a los trabajadores una evaluación del en­torno organizacional y poner en práctica las medidas que contemplaron en la política diseñada durante la primera etapa. 

“Yo pienso que está bien hecha: dice cómo debe hacerse una política en la empresa, cómo realizar los exámenes de evaluación y, claro, dependiendo de los recursos de cada empresa, las estrategias y sistemas de wellness que se pueden implementar”, dice Rodolfo Trampe, socio de la firma de abogados Von Wobeser y Sierra, con más de diecisiete años de experiencia en práctica laboral y seguridad social. En entrevista, Trampe comenta que, desde su punto de vista, la irrupción de la pandemia perjudicó su proceso de implementación porque fueron otras las prioridades, como el cuidado directo de los empleados en torno al covid-19, lo que captó el esfuerzo y atención de los empleadores. Pero poco a poco se empiezan a retomar estos pendientes prepandémicos. 

El acercamiento que han tenido las empresas, sin embargo, ha partido del miedo a recibir una multa. “El ritmo de cumplimiento va bien, pero es verdad que hay quienes están tratando de hacer esto exclusivamente por cumplir con la norma, lo cual, en principio, es correcto pero noto que ésta, a diferencia de muchas otras normas, genera un beneficio a la empresa, a los colaboradores y a todo el barco, por así decirlo”, agrega. Según la Ley Federal del Trabajo, una multa por in­cumplimiento oscila entre los 48 110 y 192 440 pesos por traba­jador afectado y el monto debe fijarse tomando en cuenta el artículo 992 de la Ley Federal del Trabajo. “Si bien la ley prevé que la sanción puede incrementarse por cada trabajador afectado, en la práctica no es común que las autoridades laborales impongan la multa considerando dicho criterio”, matiza Trampe. Lamentablemente, tampoco hay datos públicos por parte de la STPS para medir si existe o no un rezago en la aplicación de la NOM-035. Esta falta de estadísticas es atribuida a la pandemia, según confirma a Gatopardo Arturo Ávalos, en la dirección general de la STPS; de acuerdo con el segundo informe de labores de la Secretaría, los talleres relacionados con la implementación de esta norma fueron de los cinco más solicitados por las empresas, lo que podría indicar un interés por cumplir con los requerimientos por parte de los empleadores. 

Sería mentira decir que surgió una preocupación por la salud mental en las empresas hasta que se creó la NOM-035. Existen antecedentes en esta materia en algunas industrias, como ocurre con la de manufactura de equipo e insumos electrónicos. 

“En la industria de manufactura electrónica existían muchos abusos. Antes era común que se hiciera a los empleados trabajar turnos dobles, sin consultarles. Además, como muchos de los trabajadores vienen de pueblos fuera del área metropoli­tana, las empresas brindan transporte y te lo venden como un beneficio, pero en realidad quieren asegurarse de que el em­pleado esté en tiempo y forma produciendo”, relata Indira Santacruz, psicóloga organizacional y maestra en Recursos Humanos que ha trabajado en este sector en Guadalajara, Jalisco, por más de diez años. 

Desde su creación en 1985 el código de conducta de la Responsible Business Alliance (RBA) establece normas para garantizar que los trabajadores, tanto en el sector electrónico como en sus cadenas de suministro, sean tratados con dignidad, de acuerdo con las recomendaciones que marca la OIT. Actual­mente más de doscientas empresas con presencia en más de un país han adoptado este código. Sin embargo, este documento es tan esperanzador y urgente como poco claro. Describe en qué consiste el compromiso de dar un trato humano a los empleados —ahí es donde incluye evitar cualquier tipo de maltrato psicológico—, pero no ofrece una política a seguir para hacer realidad su objetivo. Aun con esa ausencia, Santacruz está convencida de que este código de conducta ha traído avances al sector de manufactura. “La RBA viene a dar un ‘ya basta’ que era muy necesario. En las auditorías de recursos humanos que he hecho, a lo largo de mi carrera, me he encontrado con casos de personas que llevaban diez días trabajando sin descanso con jornadas de más de diez horas. Me contaban la situación llorando y diciendo que querían renunciar, pero que no podían porque tenían familiares enfermos, por ejemplo”, relata.

Desgraciadamente, los abusos que relata Indira Santacruz en pasado siguen siendo el presente en otras fábricas del país. En febrero de este año The New York Times publicó un reportaje sobre las condiciones laborales en la armadora de autos General Motors en Silao, Guanajuato, a propósito de las elecciones para la renovación de su sindicato. La pieza realizada por Natalie Kitroeff, “Las condiciones en una planta de General Motors en México impulsan un desafío sindical”, recopila testimonios de trabajadores que cuentan cómo incluso desarrollaron infecciones urinarias por no poder tomarse suficientes pausas para ir al baño durante la jornada laboral. 

Santacruz insiste en que la combinación de la nueva legislación y la presión internacional a través de las certificaciones están creando espacios de trabajo más sanos. Sin embargo, las medidas de prevención del covid-19 también han provocado que la interacción entre trabajadores disminuya. “En varias empresas se tuvieron que hacer cambios en los comedores. Ya no eran las mesas, tal cual, donde la gente se sentaba y podía convivir y pasar un buen rato; ahora son mamparas, como en los cibercafés”, dice Santacruz a manera de ejemplo sobre cómo las medidas de prevención, aunque pueden ayudar a que los trabajadores se sientan más seguros al asistir a las fábricas, generan condiciones de aislamiento que pueden deteriorar su salud mental.  

Para revertir esos efectos, Indira Santacruz cuenta que en las fábricas y maquiladoras se ha hecho un énfasis especial en que las personas tengan objetivos personales y que la empresa sea un medio para conseguirlos. Para ello implementan conversaciones cercanas con los empleados, utilizan herramientas de organización personal como la rueda de la vida —un gráfico donde es posible medir de forma individual qué tan satisfecho se está con la salud, el trabajo, la familia y más ámbitos— y también promueven concursos entre las áreas de las empresas para fomentar un sentido de identidad. “Se trata de despertar emoción por los objetivos personales a un grado en que el mismo seguimiento que se le da a los indicadores de desempeño, como el que no haya desperdicios, se lo pueda dar un empleado a la meta personal que se haya puesto, como ahorrar para comprar un auto”, dice Santacruz. 

Para la psicóloga Alejandra Martínez Oriza este tipo de estrategias suma para construir ambientes de trabajo sanos, pero hace hincapié en que deben ser parte de un plan integral. “El problema es tan grande que no siempre sabemos cómo enfrentarlo. Yo siempre trato de empezar por darnos cuenta de que el problema de salud mental existe. Tenemos datos que indican que uno de cada cinco mexicanos va a pasar por un problema de salud mental en su vida”. 

En segunda instancia, la fundadora de Bravo insiste en que nos debemos educar en el tema. “¿Qué es mi salud mental?, ¿cómo la cuido?, ¿cómo pido ayuda?, ¿cómo entablo esa con­versación? Las herramientas como la rueda de la vida sirven para resolver estas preguntas, y hay otras. Sé de empresas que in­cluso echan mano de realidad aumentada. Todo suma, pero deja de sumar si no sabemos para qué lo estamos haciendo”. 

Quizás eso último que menciona Martínez Oriza pueda ser extrapolado de la situación de una empresa a nuestra relación general con el trabajo. ¿Realmente sabemos a dónde que­remos llevar nuestra relación con el trabajo?; los cambios en la ley y las políticas privadas ¿reflejan ese objetivo? Responder estas preguntas no será fácil ni tampoco rápido. Primero, requiere admitir que los límites en torno al trabajo se han modificado. Tras todos estos meses de vivir con la tensión del confinamiento, sabiendo que puedes enfermarte sin tener certeza de lo grave que podría ser, ¿seguimos dispuestos a trabajar a costa de nuestra salud física y mental?

Luis Mendoza Ovando. (Guadalajara, México, 1994). Suele mentir y afirmar que es de Monterrey. En esa ciudad del noreste mexicano estudió Ingeniería Química en el ITESM porque, aún hoy, tiene un amor por los números que no puede ocultar, aunque su verdadera vocación sea escribir. Corrigió su rumbo en la Ciudad de México cuando entró a la Maestría en Periodismo en Políticas Públicas en el CIDE. Actualmente escribe con un pie en Monterrey, en el periódico El Norte y la revista Contextual, y otro en la capital del país, en las revistas Gatopardo y Este País.